Di quale tipo di leadership ha bisogno il Napoli?

La visione manageriale applicata al calcio e in particolare al club di De Laurentiis: fondamentale è il concetto di delega, perché serve una leadership matura e flessibile

Di quale tipo di leadership ha bisogno il Napoli?

Sei-otto stili di leadership

Il management è il conseguimento di obiettivi tramite terzi (Peter Drucker)

Sarri e Ancelotti, due allenatori con stili di leadership completamente differenti e, per certi aspetti, antitetici. Quale il più efficace? Dibattito che, per deformazione professionale, mi ha sempre intrigato dal momento in cui il calcio è divenuto business e, come ripete spesso il presidente Aurelio De Laurentiis, “bisogna ragionare d’azienda”.

Il discorso quindi andrebbe allargato anche alla metodologia di gestione di Ventura, Reja, Donadoni, Mazzarri e Benitez per capire quale tipo di comando è stato più coerente con il progetto e gli obiettivi del Napoli dell’era De Laurentiis.

Le diverse scuole di pensiero manageriale individuano 6-8 “teorici” stili di leadership ognuno dei quali risponde a particolari esigenze aziendali. Chiaramente ogni leader deve essere in grado di adottarne uno a seconda della propria personalità o di alternare le varie tipologie in base ai contesti in cui opera, ai momenti e agli obiettivi da raggiungere.

Di quale leadership ha bisogno il Napoli?

Non intendo annoiarvi con la lezioncina di formazione manageriale sulla singola ed autonoma linea di guida di ciascun coach del nostro amato Napoli ma, in questi anni, mi sono spesso chiesto quali capacità dovesse possedere l’allenatore del Napoli per indirizzare i comportamenti dei giocatori verso gli obiettivi prefissati dalla società e cioè dal presidente De Laurentiis.

Ed allora facciamo un percorso a ritroso: che tipo di leadership è congruente oggi con il Napoli?

Considerando il contesto (proprietà, risultati raggiunti, la piazza e il sistema calcio attuale) il Napoli oggi ha bisogno di una leadership matura e flessibile nel senso che il leader deve avere pochi meccanismi di difesa del suo ego al fine di ridurre le deformazioni che si fa del mondo esterno e del suo modo di correlarsi ad esso.

Una personalità forte e matura ha un significativo livello di consapevolezza di sé e determinate caratteristiche, sintetizzate nello schema a margine:

Ma una cosa è certa, il Napoli oggi, cosi come spesso ripetuto dall’esperto Marco D’Ambra, per rimanere nelle prime 15 d’Europa deve vivere di plusvalenze. E quindi della capacità di valorizzare giovani promettenti tramutandoli in giocatori da rivendere alle prime otto squadre del nostro continente.

Lo strumento della delega

Per realizzare tali obiettivi, uno strumento necessario a disposizione della leadership è la delega.

Il processo di delega è un’attività insita nel lavoro del manager/allenatore.

Ma la delega è una leva non sempre gestita con competenza ed efficacia.

Il problema spesso nasce già all’atto della concezione della delega: essa non serve a liberare le responsabilità al management, ma principalmente a consentire la crescita, il rapporto di fiducia/stima e l’empowerment dei calciatori.

Un processo di crescita, sia dell’individuo sia del gruppo, basato sull’incremento della stima di sé, dell’autoefficacia e dell’autodeterminazione per far emergere risorse latenti e portare il calciatore ad appropriarsi consapevolmente del suo potenziale.

La responsabilità non si delega

Si delegano compiti e decisioni, non responsabilità

La differenza tra un leader immaturo e un leader maturo è proprio qui: la capacità di delegare intelligentemente e con successo alle proprie risorse il numero più ampio possibile di compiti, dando loro la preparazione prima e, quindi, l’autorità necessaria perché possano portarli a compimento con successo.

Un vero leader accetta di aprirsi al proprio Team per far sì che la coesione al suo interno migliori in maniera esponenziale, dedicandosi così allo sviluppo della società per la quale lavora, al di sopra di ogni altro interesse.

Allenatori di gruppo e allenatori di squadra

Perché ci sono gli allenatori di gruppo e gli allenatori di squadra.

Il gruppo è un insieme persone che hanno una finalità comune (ad esempio giocare secondo un determinato modello). Il concetto di gruppo privilegia l’attenzione all’assetto interno nella collaborazione fra persone, alla loro organizzazione per ben lavorare (più che per gareggiare!).

La squadra è invece un agglomerato di individui che possono anche non avere una finalità comune ma che devono competere (gareggiare) con il mercato.

Il concetto di squadra evoca l’ambiente esterno della competizione e della sfida. Nel lavoro di squadra c’è sempre l’incognita dell’avversario.

Nella squadra non si discute (non c’è posto per la discussione una volta deciso cosa fare), non si media (perché la mediazione è sempre un abbassamento del livello di eccellenza), non si negozia (perché se l’obiettivo è ben chiaro a tutti, non c’è bisogno di modificarlo), non si opina (le opinioni non danno quasi mai risultati concreti), non si prendono le distanze (chi le volesse prendere, deve uscire dalla squadra), non si ammettono le eccezioni (o se ci sono si risolvono in un secondo momento…a risultato acquisito)

Ottenere da un management abituato a lavorare in gruppo, un comportamento da squadra non è facile e la sua pratica non è immediatamente conseguente alla dichiarazione.

Il concetto di squadra implica che le persone da cui essa è costituita devono avere coscienza di partecipare a una sfida, alla fine della quale o c’è la vittoria o c’è la sconfitta.

Tutti i manager sanno (o possono) lavorare in gruppo; non tutti sanno o possono lavorare in squadra.

Ogni riferimento a persone o fatti è puramente causale!

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