L’Italia del calcio ha fatto la fine della Fiat, non ha capito che il mercato è cambiato: è un business, urgono manager

In principio fu Moneyball: l’applicazione di data science al calcio – che individua dei “pattern” nei profili dei giocatori, ricavandone segnali utili a suggerire mosse di mercato. Il famoso “algoritmo” – di cui tutti parlano senza sapere cosa dicono.

Il tanto vituperato Moneyball – vituperato dagli scout del GM degli Oakland Athletics, Billy Beane, e dai giornali sportivi nostrani – altro non è se non un esempio di professionalizzazione in una società sportiva – professionalizzazione applicata ad un singolo aspetto del management, la gestione sportiva, Leao o Lukaku, Modric o Rabiot.

Negli Stati Uniti, in realtà, la gestione sportiva era l’ultimo aspetto manageriale rimasto antiquato. Per il resto, le società dell’Mlb così come dell’Nba e dell’Nfl avevano già raggiunto livelli estremamente avanzati di professionalizzazione nelle altre aree di gestione – marketing, operations e finance. Ancora più importante è stato l’approccio di centralizzare il potere in mano alle leghe che in America sono più importanti delle squadre. Basta vedere una job description per un lavoro alla MLls, che pure dovrebbe essere per valore molto meno importante della nostra Serie A.

Lentamente ma inesorabilmente, anche le società di calcio europee hanno iniziato “professionalizzarsi,” a partire dalla Premier League. Le squadre inglesi sono state le prime a prendere sul serio il marketing, espandendo la vendita di magliette e gadget in tutto il mondo già alla fine degli anni ‘90. Oggi le società di calcio europee vendono e licenziano il brand, e si espandono in settori prima sconosciuti: non solo magliette, ma anche abbigliamento casual – il Napoli, per esempio, sta facendo scuola. Vendono anche i diritti di sponsorizzazione degli stadi di proprietà (tra i primi il Bayern Monaco con l’Allianz Arena), un’ulteriore area di monetizzazione dell’asset immobiliare piu’ importante.

Parallelamente, la professionalizzazione si è estesa al settore legale. I contratti dei calciatori sono diventati documenti complessi, con compensi strutturati ad hoc e una componente fondamentale legata ai diritti di immagine.

Quasi contestualmente, le società di calcio europee hanno iniziato a fare operazioni immobiliari (costruiscono stadi). Successivamente, molte sono diventate un target investment – come asset – per i fondi di investimento. È qui che il processo di professionalizzazione ha ulteriormente accelerato: i fondi rispondono agli investitori, che vogliono ritorni finanziari. Non c’è più spazio per improvvisazione o sentimentalismo.

La vendita del Milan per circa 1,2 miliardi di euro a RedBird Capital Partners (2022), per esempio, è un’operazione di private equity in cui l’acquirente è attratta da prezzo, potenziale di valorizzazione e capacità di generare cassa. Nel Milan oggi comandano manager professionisti. Ibrahimović è stato soprattutto un asset mediatico; Maldini – persona stimata – non sembrava allineato alla nuova logica finanziaria (risk management applicato al calciomercato, ad esempio), ed è stato licenziato senza troppi complimenti.

Un altro esempio italiano è l’operazione che ha portato Oaktree Capital Management a controllare l’Inter, dopo il mancato rimborso di un prestito da 395 milioni di euro e il successivo rifinanziamento tramite private placement da 350 milioni di euro. L’Inter deve ora generare cash flow, ridurre il debito, diventare appetibile per una futura exit. I risultati sportivi sono funzionali al risultato economico, non viceversa.

Poi il caso Barcellona, che ha emesso bond per oltre 424 milioni di euro garantiti da ricavi futuri (asset-based lending) per finanziare i lavori del Camp Nou.

Finanza sofisticata, in tutti questi casi. I contratti di acquisto o di prestito – molto probabilmente – contengono clausole di salvaguardia che prevedono responsabilità severe in caso di cattiva gestione (intesa come mancato rispetto di determinati parametri finanziari, o eccessivo rischio).

È grazie alla professionalizzazione che i ricavi dei top club globali hanno raggiunto livelli record negli ultimi anni: diverse squadre superano ormai il miliardo di euro a stagione, trainate da diritti media internazionali e da un prodotto (e un servizio) più professionali e appetibili. Sono gli esperti di marketing che aumentano i ricavi. Sono i manager professionisti che attraggono investimenti. Sono i professionisti delle operations che abbattono i costi e aumentano il cash flow con il quale si pagano i giocatori.

La conseguenza è che il concetto di “tifoso” tradizionale sta scomparendo. Con buona pace degli ultras, ultimi dei Mohicani. Nel bene e nel male. Se il calcio dovesse contare solo sulle loro tasche, stipendi e bilanci non starebbero in piedi. Ogni manager professionista oggi sa che un tifoso saudita acquisito vale economicamente quanto dieci ultras.

Naturalmente, l’Italia – intesa come Lega – si è fatta trovare impreparata rispetto a questa evoluzione (non una rivoluzione dell’ultimo anno: parliamo di quindici anni). Diversamente dagli Stati Uniti, mentre le società di calcio italiane si sono “professionalizzate,” la Lega Serie A rimane il paradiso dei dilettanti – mediocri burocrati nella migliore delle ipotesi, corrotti nella peggiore. Il problema non è affannarsi oggi a trovare soldi in Arabia, Australia, Cina o Qatar. Il problema è non avere una strategia di lungo periodo, disegnata da manager competenti.

La domanda da porsi oggi sarebbe semplice per un manager professionista: quale sarà il mercato più appetibile per la Serie A nel 2030? Si parte dall’analisi di mercato: paesi in crescita economica e demografica, interesse per l’Italia (che come brand è fortissimo), trend culturali. Poi, una volta scelto il paese, si piantano radici: relazioni con poteri pubblici, aziende, broadcaster, influencer locali.

Un manager spesso vituperato – Gianni Infantino – questo lo ha capito anni fa. Ha individuato due mercati chiave per popolazione e potere d’acquisto: Golfo Persico e Stati Uniti. E ha iniziato a lavorare lì molto prima degli altri. I risultati oggi si vedono. Il Mondiale Usa sarà il più ricco della storia. E il Mondiale per Club – inizialmente contestato – alla fine lo hanno giocato tutti.

Qui si vede tutta l’insipienza dei vertici calcistici italiani, che procedono a tentoni: un anno qui, uno là, senza una direzione. E così nasce il circolo vizioso: per comprare giocatori forti servono soldi; per avere soldi servono risultati; per avere risultati servono giocatori forti. Per spezzare il ciclo serve (servirebbe) professionalità.

L’Italia del calcio ha fatto la fine della Fiat: ha snobbato il cambiamento e ora rincorre. E chi rincorre deve puntare alla disruption: nuovi mercati, nicchie, ripensamento del prodotto. Purtroppo si continua con il piccolo cabotaggio, nella speranza di rimanere aggrappati alla poltrona.
Siamo il Paese di Andreotti: “meglio tirare a campare che tirare le cuoia”.
Solo che nel business, tirando a campare, alla fine si tirano le cuoia davvero.