Il successo di Giulierini al Mann è figlio di un nuovo metodo di selezione della classe dirigente

Le nomine dei direttori dei musei hanno dimostrato che il metodo del concorso è inadeguato, soprattutto al Sud. Hanno portato esperienze maturate altrove

Il successo di Giulierini al Mann è figlio di un nuovo metodo di selezione della classe dirigente
Il direttore del Mann Paolo Giulierini

Nella top ten di TripAdvisor

Apprendiamo dalla stampa che il Museo Archeologico Nazionale di Napoli (Mann) è entrato nella top ten di TripAdvisor dei musei italiani più apprezzati dai turisti internazionali.

Si tratta di un traguardo importante, che si somma all’imperiosa crescita di visitatori che il sito ha realizzato da quando alla sua guida c’è Paolo Giulierini, uno dei direttori scelti tra mille polemiche (e gli immancabili ricorsi al Tar) dal ministro Franceschini nel 2015.

Chissà cosa diranno, oggi, coloro, tra cui l’ex direttrice Valeria Sampaolo, che all’epoca della nomina mostrarono tutta la loro contrarietà a mezzo stampa, preconizzando – more solito – che data la scarsità di risorse sarebbe stato impossibile fare meglio di quanto aveva fatto lei. E invece…

L’Italietta rosicona dovrebbe arrendersi allo spoils system

Ma il punto non è l’italietta burocratica e un po’ rosicona, quello che vorrei sottolineare è che la nomina di Giulierini e degli altri direttori dei musei voluti da Franceschini pone il problema della selezione della classe dirigente, specialmente al Sud.

A volerla presentare come una sfida sarebbe quella della logica del concorso pubblico e della carriera per anzianità contro la nomina intuitu personae; burocrazia vs spoils system.

Dico subito che io sono nettamente a favore del sistema anglosassone e cercherò di spiegare perché.

Il concorso non è più un sistema idoneo

Il sistema del concorso, costituzionalizzato, è di per sé inidoneo a selezionare personale con le qualità che più servono alla pubblica amministrazione italiana e meridionale: capacità innovativa e problem solving.

Nella maggior parte dei casi si finisce per selezionare personale in età avanzata, cresciuto professionalmente negli ambienti che poi dovrà dirigere. Qualcuno, dunque, che è parte dei problemi che dovrebbe cercare di risolvere. Il discorso vale per i musei, ma può essere esteso a tutta la Pubblica Amministrazione.

I 20 direttori nominati da Franceschini nel 2015, qui presi a paradigma di un metodo, sono fuori statistica. Il 35% sono stranieri (non esistono statistiche sulle nazionalità dei dirigenti pubblici, ma credo si aggiri intorno allo 0%), il 50% donne (tra i dirigenti il rapporto è 70%-30%), l’età media è 50 anni (5 anni in meno della media nazionale), il più giovane aveva, al momento della nomina, appena 34 anni.

Il successo dei direttori di museo

Non si può in nessun modo slegare gli ottimi risultati conseguiti da tutti e venti i direttori dal metodo usato per la loro selezione. Perché dico che il discorso riguarda innanzitutto il Sud? In primo luogo perché tre dirigenti pubblici su quattro provengono dalle regioni meridionali (statistica che andrebbe sottoposta ai neoborbonici di ritorno che continuano a ciarlare di un Nord tiranno, ma ne parliamo un’altra volta), in secondo luogo perché proprio al Sud la qualità e l’efficienza della pubblica amministrazione è più carente.

I risultati conseguiti a Napoli, Caserta, Paestum, Reggio Calabria e Taranto sono attribuibili esclusivamente alle personalità chiamate a dirigere i siti museali? Certo che no. Incrementi a doppia cifra negli incassi e nelle visite sono dovuti sicuramente anche ad una diversa politica nazionale, ma il metodo utilizzato per la selezione dei dirigenti apicali ha, altrettanto sicuramente, contribuito al miglioramento delle performance.

L’accountability

C’è un altro aspetto, inoltre, da sottolineare: quello dell’accountability, concetto sconosciuto e intraducibile in Italia, che attiene alla correlabilità tra responsabilità della nomina, personalità scelte, funzioni svolte e risultati ottenuti.

Per la prima volta l’opinione pubblica è a conoscenza dei nomi dei prescelti e dei criteri utilizzati. Per la prima volta il Ministro è direttamente responsabile delle nomine e, dunque, dei risultati, positivi e negativi, conseguiti.

Giulierini non è Maradona

Giulierini non è Maradona; nessuno dei direttori lo è. Semplicemente i prescelti hanno potuto portare nel loro lavoro le esperienze maturate altrove, lo sguardo esterno e dunque più critico. Hanno il vantaggio di non essere parte del “si è sempre fatto così”, che è il meccanismo autobloccante che attanaglia la pubblica amministrazione italiana. Sanno, inoltre, che dal lavoro che stanno svolgendo e dai risultati che otterranno (e non dall’anzianità di servizio) dipenderà il loro futuro professionale, in Italia e all’estero (sempre Tar permettendo).

Viviamo in un Mezzogiorno che, da sempre, non fa che chiedere a Roma più risorse, salvo poi certificare, attraverso i dati della Svimez, che il gap con le regioni centro-settentrionali si fa sempre più ampio. Negli ultimi tempi qualcosa è cambiato. Le nomine di Franceschini e i patti territoriali stipulati direttamente tra Governo, Regioni e Città Metropolitane, ad esempio, ci dicono che non abbiamo bisogno solo di risorse, ma soprattutto di metodo e responsabilità.
Ecco, un Sud che voglia diventare finalmente adulto questo dovrebbe chiedere: più responsabilità.
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